“Ce qu’on est incapable de changer, il faut au moins le décrire.”

Rainer Werner Fassbinder

… Complètement en phase pour une fois !

 

Le charme désuet des indicateurs

 

« Ce qu’il faudrait c’est faire ça », « l’équipe a vraiment besoin de pistes de travail », « ben oui, mais il suffirait sans doute de réaliser cette tâche pour… ». Nombreuses sont les phrases dans notre monde professionnel (et personnel bien sûr) qui indique que l’on sait quelle action est à réaliser pour aboutir à du mieux.

Et pourtant, toutes ces actions, aussi bonnes soient-elles, ne sont pas prises en compte pour de multiples raisons. Dans ce monde qui tend à la responsabilisation de chacun, un aspect est encore trop négligé, c’est évidemment celui des indicateurs.

Ce petit article a pour objectif de vous donner quelques pistes de réflexion, quelques conseils et surtout quelques actions à entreprendre pour vous permettre de mieux en identifier les ressorts. Il s’agit évidemment de mon approche et de mes convictions basées sur mon expérience et ma pratique.

 

  • Pourquoi un indicateur, ou comment poser une question bateau : La seule manière de mesurer la réalisation d’une action c’est d’avoir pu estimer l’effet qu’elle a produit après sur la situation d’avant. Maintenant que j’ai enfoncé une belle porte ouverte, qu’y a-t-il à dire de plus ? Mon expérience me conduit très régulièrement à intervenir avec des professionnels chevronnés, experts de leurs métiers pour lesquels il est évident qu’il faut des indicateurs. Lors de mes interventions, et particulièrement dans le domaine du décisionnel (branche des SI permettant de construire des indicateurs de performance/pilotage), je suis à chaque fois amusé du peu d’indicateurs mis en place. Non pas parce qu’ils semblent inutiles, mais bien parce que dans le présent de l’action, ils sont considérés comme un travail supplémentaire apportant peu de valeurs immédiates. C’est donc bien qu’un sujet se niche dans les indicateurs !

 

  • La peur du « flicage » : De prime abord, l’absence d’indicateurs ne vient pas de leur inutilité, mais de la délicatesse avec laquelle ils doivent être amenés. Indiquer dès le départ que nous allons mesurer une situation est perçu comme une menace liée à la sous-performance. Je ne sais pas si c’est une spécificité française, mais en l’occurrence, quand une division RH souhaite connaître l’absentéisme, une inquiétude émerge, celle de représailles sur ceux qui sont absents. Pourtant, on pourrait imaginer que cette division souhaite mieux connaître le micro-absentéisme par exemple pour mettre en place une politique RH de détection des souffrances au travail. Commencez une réunion avec votre équipe en disant : « maintenant, je vais mesurer ce que vous faîtes » et vous pourrez toucher du doigt l’inquiétude que cela fait naître.

 

  • Un problème sous-tendu, la méconnaissance de la situation initiale : Je crois néanmoins que la principale raison pour laquelle on utilise si peu les indicateurs est qu’ils nécessitent de réfléchir concrètement à la situation souhaitée. Partant de là, ils imposent également de décrire factuellement la situation initiale. Quand j’interviens en mission de management de transition, le plus gros du travail avec mon client est de se poser sur les indicateurs de réussite de la mission. Ils me décrivent très bien la situation actuelle (ou les problèmes que cette situation génère), ils me décrivent également très bien la situation souhaitée (selon leur point de vue) mais quand je leur demande comment on mesure ces paramètres, c’est beaucoup plus difficile. Toute la réussite de la mission dépendra pourtant de ces indicateurs et de leur variation dans un temps fini.

 

  • Comment créer un indicateur ?  : Tout d’abord, il y a évidemment la représentation SMART : Spécifique et simple, Mesurable, Ambitieux et Accepté, Réaliste, Temporalisé. Pas grand-chose à ajouter si ce n’est une notion qui me semble essentiel. Il doit être indiscutable et binaire. Autrement dit, à la question « ai-je atteint mon objectif », l’indicateur doit permettre de répondre oui ou non et rien d’autre. Excellent exemple cité à chaque augmentation de salaire : si tu fais bien ton travail, tu seras augmenté. Je vous imagine sourire à l’idée de la discussion en fin d’année entre le manager et le salarié. Discussion, qui, soyons honnêtes, n’aboutira à rien de constructif. En mettant de l’interprétation dans l’atteinte des objectifs, l’indicateur est biaisé et ne servira qu’à générer des discussions stériles. S’appliquer à rendre un indicateur binaire nécessite un échange et une co-construction de manière à ce que toute ambiguïté soit levée et que la validation des indicateurs se résume à une checklist.

 

  • Comment créer les indicateurs  : A ce stade seule deux règles sont à observer de mon point de vue. La règle de la binarité, que nous avons vue plus haut, et celle de la co-responsabilité. Un indicateur vient mesurer la variance entre une situation passée et une situation présente. Il implique donc que les mécanismes de cette variance ont été pertinents ou non dans le but de les faire évoluer vers une meilleure qualité. Dans le cas de l’objectif donné à un groupe, il est essentiel de partager l’indicateur en ce sens qu’il vient ancrer la représentation collective de la situation. Si par exemple, en tant que responsable, je décide d’un objectif auquel je joins un indicateur, même binaire, s’il n’est pas au préalable le reflet d’une réalité partagée avec le groupe, je me retrouve dans une explication a posteriori du choix de mon indicateur. Indiquer : « je vais mesurer l’activité de l’équipe, pour permettre une meilleure production et améliorer l’image de notre service. Pour ce faire, j’utiliserai le nombre de feedbacks positifs reçus ainsi que le nombre de tickets sur notre activité, qu’en pensez-vous ? » est beaucoup plus constructif que de dire : « l’équipe à une mauvaise image et je vais maintenant faire attention à ce que votre travail soit de qualité ».

 

  • La créativité dans l’élaboration des indicateurs : Et pourquoi ne pas faire preuve de créativité ? Nous ne sommes pas obligés de compter le nombre d’occurrences d’un fait, comme le nombre d’appels par exemple. Dans ce domaine, utiliser sa créativité est un gage de meilleure performance, de responsabilisation et de bien-être au travail possible. Pour mesurer la popularité de mon équipe, je vais par exemple compter le nombre de personnes de services différentes auxquelles j’ai dit bonjour lors des pauses café. Et si la tendance de cet indicateur est en baisse, j’organise un pot d’équipe auquel je convie différents services qui ne nous connaissent pas encore. Il n’y a aucune limite aux indicateurs et bien souvent, ils « déverrouillent » une situation pour peu qu’ils soient bien posés.

 

Voilà en substance quelques premiers conseils pour vous éclairer sur ces notions d’indicateurs.

Evidemment, ce sont des points assez généraux, mais pour avoir observé sur le terrain et avoir accompagné des entreprises et des consultants sur ces aspects, ils reprennent assez simplement les enjeux de telles situations.

 

Et pour finir, j’ajouterai une petite piste de réflexion : Quel indicateur me permet le mieux de décrire ce que je souhaite transformer ?