Quelle est la valeur des hommes ? – Ce qu’ils cherchent.

Proverbe Persan

… mais quel en est le prix ?

 

Rémunération et valorisation, l’arbre qui cache la forêt.

 

C’est la période de l’année attendue par certains, redoutée par d’autres, les entretiens annuels commencent. D’un côté, les managers préparent les budgets potentiels et de l’autre, les consultants préparent leurs arguments, imparables, pour obtenir leur augmentation. Avant cette situation, une simple question, comment en sommes-nous arrivés là ?

Tout avait pourtant bien commencé, lors du premier entretien, le salarié s’était montré motivé, content, investi. Le responsable était bien dans sa posture et réfléchissait déjà à la façon dont sa ressource allait s’insérer dans le dispositif, chez le client, dans une équipe…

Et soudain, après un temps variable, on se retrouve dans une situation verrouillée dans laquelle chacun va exprimer ses désirs, voire ses exigences avec une seule garantie, être dans un échange perdant/perdant.

Bien souvent, cette situation peut se résumer simplement : augmenter n’est pas valoriser !

 

Ce petit article a pour objectif de vous donner quelques pistes de réflexion, quelques conseils et surtout quelques actions à entreprendre pour vous permettre de faire le bon choix. Il s’agit évidemment de mon approche et de mes convictions basées sur mon expérience et ma pratique.

 

  • La normalisation implicite de l’échange : Souvent, et malgré ce que l’on souhaite, un entretien d’augmentation est normalisé. Pour plusieurs raisons, que ce soient RH, inconfort, tension ou autre, les protagonistes sont piégés dans leurs systèmes. Le consultant veut une augmentation qu’il considère être un rattrapage avec l’idée que l’ ESN se fait énormément d’argent sur son travail et le représentant de l’entreprise à la charge de maintenir la croissance par la marge et fidéliser le collaborateur. A ce stade, tout ce qui peut être échangé n’a aucune chance d’aboutir, aucun des acteurs ne pouvant ne serait-ce qu’accéder à la réalité de l’autre. Elle se termine parfois (souvent après plusieurs années) par des ultimatums : « tu m’augmentes ou je pars ».

 

  • La réponse à l’ultimatum : A ce moment, convenons-en, il est trop tard. En effet, rien ne pourra être construit, au mieux différentes choses seront préservées temporairement. Répondre oui indique que la relation sera basée sur un rapport de force et que toute négociation sera nécessairement vécue de la sorte. Répondre non implique la rupture immédiate et violente avec ce que cela comporte de risque (image, mission, réseau etc…) Il n’y a pas de bonne réponse à cette question. La seule possibilité est de choisir une autre voie, celle de la valorisation.

 

  • Combien je gagne = combien je vaux  : La rémunération est le principe simple de payer un travail. Bien souvent, les salariés ne connaissent pas la hauteur des charges ni le mode de fonctionnement d’une entreprise. Rares sont ceux qui se sentent concernés par les investissements, les actionnaires ou tout simplement les charges qui pèsent sur l’entreprise. A contrario, l’entreprise méconnait souvent les contingences et les pressions qui pèsent sur le salarié quant à sa position sociale, son statut professionnel, en bref son besoin de reconnaissance. C’est dans cette situation que la rémunération et la valorisation se confondent. En échange d’un salaire, la société pense valoriser le consultant. En l’échange de ce montant, le consultant fixe la valeur qu’il croit percevoir. Et finalement, le montant de la rémunération est naturellement traduit, parce non expliqué, en valorisation.

 

  • Chercher les sources de la valorisation : Ce salaire n’est qu’un ersatz, qu’une représentation en faux de l’échange ESN/Consultant. Une preuve en est que, une fois l’augmentation obtenue, la satisfaction durera quelques mois au mieux de voir sur sa fiche de paie la centaine d’euros supplémentaire. Engager un dialogue sur qu’est-ce qui te fait rester dans notre entreprise, chez notre client ? du point de vue la société est hautement profitable. De la même manière indiquer ce qui est mon besoin de reconnaissance est essentiel (avoir des responsabilités, être formé, participer à des tâches commerciales etc…) sont autant de clés de lectures que le consultant peut donner.

 

  • Passer de la négociation à la construction : Ce qui est essentiel ici, est le changement de paradigme et de posture. En se mettant dans une démarche de co-construction plutôt que d’affrontement, le manager (ou tout autre représentant de la société) et le salarié vont travailler ensemble à l’élaboration du plan de valorisation. Autrement dit, ils vont construire en intégrant leurs contraintes, leurs souhaits, leurs possibilités un futur dans lequel les deux parties sont gagnantes. A la place de la question « quelle augmentation souhaites-tu », infantilisante au possible (rappelez-vous du Père Noël), on va substituer en début d’entretien : « Pour faire durer cette collaboration et l’enrichir encore, qu’avons-nous besoin de construire, d’aller chercher ? ».

 

  • Et surtout, surtout, rétablir la confiance : L’entretien annuel est le bon moment pour passer une nouvelle alliance entre le salarié et ses responsables. Il ne s’agit pas d’instrumentaliser l’entretien ou de s’en servir pour faire passer des messages. C’est plutôt un endroit favorisant l’échange vrai entre les difficultés du manager et les difficultés du consultant. Lors de mes entretiens, je passais systématiquement du temps à enrichir notre relation car c’est elle qui va permettre le passage de l’un à l’autre de nos contingences respectives. Vous l’aurez compris, ce qui compte c’est l’échange « vrai ». Il est particulièrement insupportable pour un consultant d’entre son manager dire « je vais voir ce que je peux faire » ou « ce n’est pas moi qui décide ». Comme il est pénible pour un manager d’entendre « de toutes les façons, je vois pas à quoi ça sert cet entretien annuel » ou « ça change tout le temps vos procédures, mais ce qui ne change pas c’est mon augmentation ». Le manager en assumant ses responsabilités et sa position hiérarchique permettra au consultant de prendre également position de manière plus alignée.

 

 

Voilà en substance quelques premiers conseils pour vous éclairer sur la différence entre rémunération et valorisation. Il y aurait évidemment de nombreuses choses à écrire sur le rôle que la formation peut jouer dans cette démarche ainsi que les moyens mis à disposition pour le consultant (coaching, langues étrangères etc…).

 

Et pour finir, j’ajouterai une petite piste de réflexion : si vous vous sentez valorisé, comment allez-vous faire évoluer cette valeur dans le temps ?