Lorsqu’une idée atteint une masse critique il est impossible d’arrêter le décalage que sa présence va induire.
Marianne Williamson

… et maintenant, qu’est-ce qu’on en fait…

 

La masse critique en société de service et son apprentissage

 

Il y a toujours un moment dans la vie des sociétés de services où on atteint ce que j’appelle la masse critique. Il s’agit du moment précis de bascule entre deux états radicalement distincts, celui de la société incarnée par son idée initiale revêt une autre forme basée sur un autre paradigme, souvent désincarné.

Ce petit article a pour objectif de vous donner quelques pistes de réflexion, quelques conseils et surtout quelques actions à entreprendre pour vous permettre traiter ce type de situations. Il s’agit évidemment de mon approche et de mes convictions basées sur mon expérience et ma pratique.

 

  • Des caractéristiques identifiables : Une société de service, lorsqu’elle se construit, est souvent en rupture avec les modèles existants. Dans l’esprit de ses fondateurs, il va s’agir de se démarquer de ce qui se fait pour exister, croître et apporter une nature de services qui jusque-là faisait défaut à un marché hautement concurrentiel. Or, à un certain point de croissance ou de temps, le modèle ainsi bâti bascule brusquement dans un autre format identifié par :
    • Départ (ou désinvestissement) des primo-employés. Ceux-ci perdent le contact avec un modèle qu’ils avaient investi et co-construit sur la base de relations de proximités avec les fondateurs.
    • Création d’un « ilot » des fondateurs autour de valeurs qui se transforment subtilement et qui ne sont plus questionnées.
    • Accroissement du nombre des ressources avec diminution des critères de sélection à l’entrée. Au départ on cherchait des partenaires, on cherche désormais des savoir-faire que l’on peut rentabiliser.
    • Apparitions de silos de plus en plus spécialisés nécessitant la création d’’équipes transverses
    • … et d’autres signes spécifiques à l’ADN de la société, son marché, ses produits etc…

 

  • Les dégâts insoupçonnés : A dire vrai, on pourrait considérer que cette transformation étant inéluctable, autant considérer qu’elle n’est pas à traiter. En effet, il suffira alors de s’en prémunir en se disant que la société initiale a vécu et que cette nouvelle forme sera plus adaptée à grossir et développer puisque c’est le but de toute affaire qui se respecte.
    • Cependant, le danger principal est qu’une fois ce chemin choisi, il n’y aura pas de retour en arrière. Autrement dit, si une crise se présente, et c’est très fréquent dans ce domaine, la seule alternative à cette croissance est la décroissance, et à un coût très élevé, financièrement et humain.
    • Le deuxième danger, lié au premier, est le déficit d’image et de valeurs. A partir du moment où un salarié ne se reconnaît plus dans son entreprise, il revient à ses besoins individuels. A ce stade, les contentieux se règlent avec des arrangements à l’amiable au mieux et au pire des prud’hommes avec d’importants impacts sur les personnes et la structure.
    • Enfin, un troisième dégât majeur est la perte de positionnement sur le marché. Le consultant étant en contact permanent avec le client, il sera porteur d’un avis sur sa société qui risque de dégrader l’image que cette dernière a auprès du client. Et cet impact négatif sera aussi présent auprès des candidats de qualité que l’entreprise devrait capter.

 

  • La spécificité de la SSII  : Une société de services propose des savoir-faire à une demande de client. Soyons honnête, elle met en régie des consultants chez des clients et cherche à gagner des nouvelles missions en conservant celles existantes. Cet équilibre fragile est mis à mal lors de l’atteinte de cette masse critique. En effet, même si ce n’est jamais clairement nommé, ce modèle fonctionne presqu’exclusivement sur le duo loyauté/valorisation. La société attend du consultant qu’il porte ses couleurs et le consultant souhaite en être valorisé. Attention, valorisé n’est pas nécessairement rémunéré, mais ce sera l’objet d’un prochain article.

Ce duo gagnant vole en éclat lors de l’atteinte de la masse critique. Le consultant ne se sent plus appartenir à une structure dans laquelle il se reconnaissait et sa valorisation devient sa rémunération. La société de services, occupée qu’elle est à maintenir cette croissance à tout prix va peu à peu laisser le lien se distendre et entretenir avec son salarié une relation « administrative ». Le client perçoit la perte de lien et pour conserver sa ressource, il va être tenté de le fidéliser en participant à un rapport de force supposé entre la SSII et le consultant.

 

  • Est-ce une fatalité ? : Plusieurs cas de figure peuvent être ici évoqués :
    • Avant la masse critique :

Les premiers signes commencent d’apparaître, quelques actions peuvent être rapidement mises en œuvre.

Poser le sens de l’entreprise et le réaffirmer. Ce nouvel acte fondateur redonne une signification, un cadre, bref une identité. Il ne s’agit pas de renier l’appel de la croissance, mais de l’assumer et de le poser comme élément constitutif du futur de l’entreprise. Et d’assumer que ce peut être au détriment de valeurs fondatrices, devenues obsolètes.

Remobiliser les membres fondateurs autour de cette nouvelle signification. Mieux, les faire participer à la création de cette nouvelle identité. En les associant à cette re-création, c’est aussi l’occasion de leur donner à eux aussi le moyen de se mobiliser sur leurs challenges, ces derniers ayant peut-être évolué.

Incarner et assumer cette direction : Inutile de se cacher derrière les valeurs qui ont fait l’origine. Dire que la croissance est désormais le principal modèle libère davantage les énergies que dire qu’on est une bande de passionnés et que la croissance à 2 chiffres n’est pas notre objectif. Toute incohérence risque d’être perçue comme une trahison.

  • Après la masse critique :

Rien n’est jamais trop tard, même si la marge de manœuvre est plus délicate.

Cela commence néanmoins comme pour le point au-dessus : réaffirmer le sens de l’entreprise.

Renforcer et rassurer l’équipe de middle management, parce que c’est par eux que passeront la déclinaison de cette nouvelle posture. Les former ou les accompagner, car ils vont faire sur le terrain ce qu’il est nécessaire de faire. J’ai vu nombre de manager en rupture jouer « contre leur camp » en indiquant aux consultants comment faire pour voir leurs intérêts personnels remplis. Et ces managers agissaient de la sorte parce qu’en souffrance et en perte de sens et de moyens.

Il convient ensuite d’identifier les ressources qui peuvent être les porteurs de cette nouvelle direction. En s’appuyant sur les managers par exemple. En effet, ces personnes peuvent être le liant qui permettra d’insuffler une nouvelle énergie, une nouvelle dynamique.

Et toujours, toujours assumer cette identité, parce que sur la cohérence de cette posture, tous les acteurs impliqués dans cette transformation sauront sur quel cadre construire leur évolution.

 

 

Voilà en substance quelques premiers conseils pour vous éclairer sur cette notion de masse critique en société de services.

Evidemment, ce sont des points assez généraux, mais pour avoir observé sur le terrain et avoir accompagné des entreprises et des consultants sur ces aspects, ils reprennent assez simplement les enjeux d’une telle situation.

 

Et pour finir, j’ajouterai une petite piste de réflexion : finalement, l’atteinte de cette masse critique ne devrait-elle pas être célébrée ? Après tout, c’est le gage d’avoir réussi à croître, et le fêter avec les salariés peut être le premier pas d’un nouveau départ.