Par Thomas Goethals, coach d’organisations
Si vous vous intéressez aux fusacqs, vous l’avez certainement vu et revu partout : le facteur humain est essentiel à prendre en compte pour le succès de l’opération. Pourtant, dans la pratique, les ressources humaines ne reçoivent pas toujours l’attention ou les moyens nécessaires pour gérer efficacement ces aspects, et l’expérience nous montre que ce n’est majoritairement pas le cas. Par ailleurs, comment prend-on concrètement en compte le “facteur humain” ? Livres et articles nous le détaille de l’alpha à l’oméga, mais chez Verticille, nous nous sommes plutôt intéressés au vécu des DRH. Dans cet article, quelques professionnels nous partagent des leçons pratiques souvent absentes des discours théoriques et des recommandations couramment trouvées dans la littérature.
I. L'importance des préoccupations pragmatiques
Lors d’une fusion-acquisition, il est fréquent que les employés expriment des peurs et des préoccupations très concrètes. Comme l’a souligné un DRH du secteur du BTP, les préoccupations peuvent porter sur des aspects aussi pratiques que les déplacements sur les chantiers. D’autres exemples incluent le changement de mutuelle, un sujet qui peut paraître anodin mais qui a un impact direct sur le bien-être des employés. Bien sûr, vous n’aurez peut-être pas toutes les réponses ou informations tout de suite. N’hésitez pas à le dire, et à donner un délai de réponse, afin de ne pas laisser les collaborateurs dans l’incertitude.
Ces préoccupations, bien que considérées comme “raz-des-pâquerettes” par certains dirigeants, ne doivent pas être négligées car elles peuvent devenir des sources de résistance au changement si elles ne sont pas adressées. Les RH interrogés recommandent de partir du principe que les résistances peuvent (voire “vont”) apparaître là où on les attend le moins. Il est essentiel de comprendre que demander aux équipes de s’adapter à de nouvelles méthodes de travail ou à de nouveaux processus est inutile tant que leurs préoccupations de base ne sont pas d’abord traitées.
Mais comment identifier ces résistances qui apparaîtront là où on ne s’y attend pas ? Si la culture et l’ambiance le permettent, pourquoi ne pas organiser des « Ateliers de plainte » : créez des moments spécifiques où les employés peuvent exprimer leurs frustrations sans tabou. Une autre option, plus classique, est la mise en ligne d’un formulaire pour faire remonter ces sujets.Quelques questions simples vous permettront d’offrir un espace privé pour exprimer les sujets problématiques. Mais les temps et les canaux “formels” ne sont pas forcément suffisants.
II. L'importance des discussions informelles sur le terrain
Les RH jouent un rôle crucial dans la détection et la gestion des préoccupations des employés. Les témoignages recueillis mettent en lumière l’importance d’aller sur le terrain et d’engager des discussions simples et informelles avec les équipes dès le début du processus de fusion-acquisition. Plusieurs DRH nous l’ont dit : “il faut aller parler avec les gens, aller sur le terrain, soi-même, et envoyer ses équipes, pour rencontrer et se montrer auprès d’un maximum de monde !”. Des équipes sont postées ? “Mettez votre réveil et allez les voir (vous ou vos équipes) à 6h du matin, vous prendrez vite conscience que les quelques heures de sommeil perdues deviendront un de vos meilleurs investissements de temps ! Si vous pensez ne pas avoir le temps pour cela, je peux vous garantir que vous gagnerez du temps ensuite dans le règlement de certaines problématiques.”
Un autre point important souligné par les DRH est que l’absence de remontées d’informations n’est pas nécessairement un signe que tout va bien. En réalité, cela peut indiquer que les employés ne se sentent pas en sécurité pour partager leurs préoccupations, ou qu’il existe un problème dans la chaîne de communication. Les RH doivent donc être vigilants et proactifs dans la recherche d’informations et la compréhension des véritables sentiments des équipes.
III. La gestion du changement : vers une approche progressive
Contrairement à ce qui semble être une croyance répandue, plusieurs DRH rencontrés nous disent qu’il n’est pas toujours judicieux de procéder à des changements rapides et radicaux lors d’une fusion-acquisition. “Le retrait du sparadrap d’un coup sec, je n’y crois pas pour ce type de changement” nous partage un DRH du milieu hospitalier. Un autre nous a fait part de son expérience, soulignant que les fusions-acquisitions qu’il a accompagnées ont eu plus de succès lorsqu’elles étaient menées progressivement : « La situation était mieux acceptée quand les changements se faisaient un à la fois », a-t-il observé.
Leur recommandation est donc de se poser la question suivante: « y a-t-il urgence à tout changer ? » et d’adopter une approche progressive. Travailler par itérations ou sprints permet de traiter les problèmes émergents au fur et à mesure, plutôt que de se retrouver submergé par une multitude de problèmes à résoudre en même temps. Cette méthode non seulement réduit le stress et l’incertitude pour les employés, mais permet également de mieux gérer les ressources et les priorités. L’un d’eux insiste : “beaucoup de changements d’un coup, c’est beaucoup de problèmes à régler d’un coup. Comme vous ne pourrez pas tout régler, des problèmes vont traîner, et participer à dégrader l’ambiance, la confiance, ou donner du grain à moudre aux détracteurs de la fusacq”. Autre avantage à travailler par itérations : cela envoie un message fort indiquant que les problématiques sont prises en compte quelque part. Cela évite l’effet « bruits de couloir » ou « on en parle mais personne l’entend ».
Un autre point important souligné par les DRH est que l’absence de remontées d’informations n’est pas nécessairement un signe que tout va bien. En réalité, cela peut indiquer que les employés ne se sentent pas en sécurité pour partager leurs préoccupations, ou qu’il existe un problème dans la chaîne de communication. Les RH doivent donc être vigilants et proactifs dans la recherche d’informations et la compréhension des véritables sentiments des équipes.
Nos échanges avec des professionnels ayant vécu ces expériences de l’intérieur font ainsi ressortir 3 points essentiels : l’importance de prendre en compte les préoccupations pragmatiques des employés, de favoriser les discussions informelles pour capter les inquiétudes et d’adopter une approche progressive pour gérer le changement. En adoptant ces approches, ils pourront non seulement faciliter la transition, mais aussi poser les bases d’un futur harmonieux et prospère pour l’entreprise fusionnée.
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