Management intermédiaire : grands oubliés de l’accompagnement des transformations ?

Ils ont l’expertise, ils sont arrivés à un certain niveau hiérarchique, ils sont aux côtés du top management qui vit et fait vivre les transformations, ils sont les premières courroies de transmission de la stratégie, premiers filtres aussi, et pourtant…rare sont les fois où une juste place leur est faite dans la stratégie de conduite de la transformation.

Parce que les collaborateurs sont au contact du terrain et des clients, on les identifie comme public prioritaire concerné par la transformation. La transformation impacte en effet bien souvent les outils, les process, les modes de relation client ou les relations avec le management, mais dans sa globalité, la transformation s’inscrit dans un mouvement plus profond qui concerne les attentes de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés, et ce à tous les niveaux de l’organisation. 

On parle souvent des managers comme “agents du changement”, “ambassadeurs de la transformation” et bien souvent, derrière ces expressions, on trouve le management de proximité. C’est en tous cas celui qui est spontanément désigné. Parce qu’il est à la fois sur le terrain, au contact des équipes et qu’il décline de façon opérationnelle les objectifs stratégiques de l’entreprise, on prête au manager de proximité la plus grande part de responsabilité dans la réussite ou l’échec d’une transformation. 

Et les managers intermédiaires alors ? Parce que considérés comme ceux qui impulsent la dynamique, et donc à priori, comme déjà convaincus et acquis au bien fondé de la démarche de transformation, le management intermédiaire semble comme “exonéré”, mis sur la touche de l’accompagnement.

Et pourtant, en tant que décideurs stratégiques et acteurs clés de l’organisation, les managers de managers ne peuvent pas être neutres et indifférents aux enjeux de transformation. Véritable clé de voûte du business, la place qu’ils occupent est capitale puisqu’ils peuvent décider de laisser passer des transformations ou au contraire de les freiner par manque de conviction ou par souci de préservation des managers de proximité.

Les managers intermédiaires encadrent entre 50 et 80%* des collaborateurs de l’entreprise.                                                                                                                                                                                Dès lors, comment ne pas les impliquer plus puissamment et les associer davantage aux décisions stratégiques ? Pourquoi continuent-ils d’être laissés de côté dans les transformations ?  

Si le souhait est celui d’une transformation profonde de l’entreprise, il est primordial de se soucier du management intermédiaire et d’agir sur les interactions entre chaque strate managériale pour impacter efficacement et durablement l’organisation. Comment faire pour embarquer le management intermédiaire dans la transformation ? 

Transformer une organisation c’est commencer par reconnaître ses forces vives, et ça commence d’abord par inclure et transformer les managers des managers. Le véritable enjeu c’est de tenir, de maintenir la présence des directions générales dans la transformation.

Pour en savoir plus.
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*Source : Etude BCG en partenariat avec SciencesPo Alumni “Le manager intermédiaire, intégrateur de complexité” 2017

Webinar | Tips & retours d’expérience pour embarquer le management dans la transformation

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