Episode #22
à retrouver également en vous abonnant ou en écoutant gratuitement sur  Spotify

 

Nouveau format dans les épisodes des #motsdelatransfo ! En tant que superviseurs,  Guillaume Body Lawson et Sophie Audubert (Restarto) sont amenés à co-animer des groupes de supervision de pratiques RH. Nombreuses sont les situations complexes qui s’invitent en séance. Dans cet épisode,  ils partagent leurs réflexions autour d’une question qui s’est beaucoup invitée récemment : quelles valeurs et quelle raison d’Etre pour les DRH pour l’année à venir,  dans un contexte de business model qui est globalement chahuté ?

Les intervenants :

Guillaume Body Lawson,  Coach et superviseur d’organisation chez Verticille Conseil
Sophie Audubert,  Coach et superviseur d’organisation chez Restarto

Transcription de l’épisode :

Guillaume et Sophie, tous deux coachs et superviseurs accompagnent ensemble des clients dans des missions de coaching d’organisations. Ils animent aussi des groupes de supervision de pratiques RH et ont dans cet épisode souhaité partager les réflexions qui en découlent.Avec ce podcast aujourd’hui, une question qui s’invite : quelles valeurs et quelle raison d’être pour les DRH pour l’année à venir, dans un contexte de business model globalement chahutés.  L’échange est structuré en 3 parties : regarder la question des valeurs, du business, et enfin celle de la raison d’être.

« Pour moi, on définit la valeur comme un guide qui permet de qualifier notre comportement à agir, alors cela questionne différents systèmes : celui de nos valeurs individuelles et celles incarnées par l’entreprise, si elles ont été définies.  »
Sophie Audubert

« Ce sont les comportements qui sont non négociables. Ceux qui sous- tendent l’appartenance ou non à une organisation. Nous avons fait travailler des clients sur les valeurs qu’ils désiraient mettre en avant aussi bien dans leurs missions que dans leur règlement intérieur. »
Guillaume Body Lawson

« Une valeur étant alors un comportement non négociable, la question qui me vient est : si une valeur de mon entreprise est « X », est-elle encore pérenne dans notre situation, et comment elle résonne avec ma propre valeur « Y » ?
Sophie Audubert

« Les valeurs sont faciles à tenir quand ça ne tangue pas. C’est dans l’épreuve que l’on peut valider ou invalider ce qui est réaliste. Le pire pour les valeurs ce sont celles que l’on affiche, qui souvent, et selon mon expérience sont celles que l’on aimerait avoir mais que l’on a pas forcément. Du coup, entre l’affichage et la réalité s’insère la déception profonde des équipes. Ce qui est décrit en CoDir, par les RH ou même par la communication en fonction de là où débute le travail, n’est pas évident à faire vivre dans la réalité managériale. »
Guillaume Body Lawson

« Et si l’on s’interroge maintenant sur cette notion du business model qui, en dehors de certains activités, est souvent remis en cause ou bousculé post Covid-19. Ca veut dire quoi pour toi ? »
Sophie Audubert

« C’est bien entendu la question de la digitalisation qui s’invite et donc l’intégration de certaines compétences qui sont souvent assez étrangères aux organisations. Au delà, ce que l’on ne peut pas prévoir c’est la taille effective du business et donc les besoins précis en terme de people. Cependant, ce qui peut être stable c’est bien la question des valeurs c’est à dire. comment les personnes et l’organisation vont réagir face à certaines situations : la difficulté financière notamment. »
Guillaume Body Lawson

« Et ça peut alors mettre les DRH dans un challenge qu’on pourrait qualifier d’échelle de valeurs : pour accompagner en interne une organisation chamboulée par ces paramètres, est-ce que les choix pris sont en accord avec mes valeurs ? Est-ce négociable ? Je connais des DRH courageux, qui affirment la rupture avec leur entreprise pour des conflits de valeur, et je trouve cela sain. »
Sophie Audubert

« En séance de supervision on accueille souvent la difficulté des RH face au devoir de faire appliquer une politique salariale alors qu’en tant qu’employés ils sont contre. Le conflit de loyauté est un classique du genre. Les RH dans l’évolution de leur carrière sont confrontés à l’envie ou non d’être ceux qui ont la responsabilité de faire partir, et en conséquence devenir ou non des généralistes. »
Guillaume Body Lawson

« Avoir des valeurs comme DRH, c’est sans doute refuser des injonctions contradictoires du système : prôner un accompagnement humain alors qu’on gère les effectifs par tableaus excel interposés en méconnaissant la réalité du travail par exemple. C’est vrai qu’il y a des conflits de loyauté, on peut aussi y voir des dilemmes éthiques. Si on intègre ces notions de définition de valeurs, de conflits de valeurs face à des choix business, clôturons notre échange par une dernière question sur la raison d’être des RH aujourd’hui. Qu’en penses-tu ? »
Sophie Audubert

« Cela m’évoque la sous valorisation des RH. Dans la crise, il y a une nécessite à maintenir le sens et donc les valeurs. Est-ce suffisant pour donner une autre perspective aux RH ? Vu comme ça, je me dis que les RH comme l’informatique, pourraient être encore plus outsourcée. Cela décrit une trajectoire où la fonction des internes sera de maintenir la cohérence et le lien avec collaborateurs mais aussi probablement à être non plus des techniciens mais des stratèges auprès de la Direction Générale. »
Guillaume Body Lawson

« Je suis d’accord, le métier de DRH et plus globalement la fonction RH va poursuivre elle aussi sa mutation. Et c’est nécessaire, pour éviter la perte de réels talents RH : il y a des DRH qui n’ont plus du tout envie de faire ce métier par des tableaux excel et du reporting de SIRH, ou des calculs théoriques. Il préfèrent partir pour faire notre métier, celui de coach, pour garder un profil d’accompagnant, et c’est dommage, car c’est toute une expertise sociale et humaine qui part avec eux. »
Sophie Audubert

« Cela me rappelle un DRH qui voyant la violence arrivée se savait le dernier rempart d’un certain nombre de valeur et a décider de ne pas quitter une maison où il était en souffrance pour assurer le rôle fondamental de protection du capital humain. »
Guillaume Body Lawson

« Avec ce sujet s’invite au fond des questions plus fondamentales que l’exercice même de la fonction RH. Ce qui souligne d »autant plus le bénéfice de nos accompagnements de supervision : mettre en réflexion les DRH pour leur permettre de s’interroger au bon endroit, de mettre en lumière ce qui se joue, de s’approprier leur nouvelle identité.Dans un contexte d’incertitude majeure et de revirements de business model, revisiter ses valeurs et sa raison d’être comme DRH, c’est challengeant. Avec une question : ne serait-ce pas une opportunité de travailler la valeur ajoutée des RH ? »
Sophie Audubert

« C’est une bonne question j’en rajouterai une : s’il est aujourd’hui impératif de faire le lien entre la raison d’être des individus et celle de l’entreprise, quelle valeur vous permettrait d’en être le garant ? »
Guillaume Body Lawson