Hector rencontre des difficultés. Ses résultats sont souvent en dessous des objectifs, ses clients sont moyennement satisfaits, et il manque souvent d’idées pour stimuler les ventes. Pourtant, chaque année, lors de l’évaluation de la performance, ses supérieurs se contentent de noter ses réalisations, sans réelle action concrète en résultant. Cela soulève une question essentielle : à quoi servent réellement ces évaluations de performance si elles se résument à une formalité ?
Revoyons ensemble pourquoi l’inaction après l’évaluation coûte cher, tant en matière de productivité que de motivation de vos collaborateurs.
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Il est courant que l’évaluation de la performance, qui est une première étape au développement et à la reconnaissance du collaborateur, soit perçue par certains managers comme un acte isolé. L’évaluation est faîte, changeons de sujet, passons aux demandes (et non aux besoins) de formations ou à l’établissement des objectifs de l’année suivante. Eh bien non, il est essentiel de se rappeler que l’évaluation de la performance
s’articule avec les autres séquences de l’entretien, et que le lien est direct. Sans cela …
– L’évaluation révèle un écart de compétences, mais rien n’est fait pour le combler.
– L’échange sur le développement des compétences du collaborateur se concentre sur des demandes de formation en lien avec leur appétence (ce qui est important également) mais pas sur les besoins identifiés.
– La surperformance n’est pas valorisée. Et que risque-t-il de se passer lorsque quelqu’un dépasse constamment ses objectifs sans recevoir de reconnaissance ou de récompense ?
L’une des conséquences les plus évidentes de l’inaction après l’évaluation de la performance est la stagnation de la performance des employés. Sans orientation ni encouragement à s’améliorer, les collaborateurs peuvent rester dans la sous-performance, ce qui aura forcément un impact négatif sur les résultats de l’entreprise.
Par ailleurs, le temps consacré aux entretiens de performance représente un investissement en ressources précieuses. Cependant, si aucune action n’en découle, ce temps devient un gaspillage. Dans ce cas, n’est-il pas temps de se demander si ce temps pourrait être mieux
utilisé ailleurs ?
Enfin, les employés surperformants qui ne reçoivent aucune reconnaissance ou opportunité de développement peuvent se demander pourquoi ils s’efforcent de faire mieux si cela ne conduit à rien. Cela peut entraîner une baisse de l’engagement et même des départs précoces.
Alors, que faire quand l’évaluation de la performance par les managers ne conduit à aucune action ?
Tout d’abord, il est essentiel de vérifier la capacité des managers à monter un plan d’action ou un plan de développement pour leurs collaborateurs qui n’atteignent pas leurs objectifs. Savent-ils qualifier un écart de compétences ? Ont-ils bien en tête les nombreuses
modalités de développement des compétences (formation, autoformation, tutorat,
mentorat, coaching, nouvelles missions …) ? Savent-ils établir des indicateurs de suivi ? Si ce n’est pas le cas, il est temps de les former à accompagner le développement de leurs collaborateurs.
Mais comme nous l’avons vu, il n’y a pas que la sous-performance. La surperformance mérite d’être reconnue et récompensée. Il est donc crucial qu’en amont des entretiens, les managers soient bien informés des mécanismes pour valoriser les employés qui dépassent régulièrement leurs objectifs, afin de maintenir leur motivation et leur engagement. Et cette
valorisation n’est pas uniquement pécuniaire (reconnaissance publique, développement professionnel, congés spéciaux, accès à des projets stratégiques, évènements sociaux, valorisation dans le dossier professionnel, et bien sûr évolution professionnelle).
Pour terminer, il est temps de se poser des questions sur la valeur des entretiens de performance si aucune action n’en découle. Peut-être est-il temps de repenser ces pratiques pour les rendre plus efficaces et alignées sur les objectifs de l’entreprise, ou même pour les arrêter tant qu’ils ne seront pas pleinement efficaces.
Comme nous l’avons déjà évoqué dans les différents articles, les entretiens de performance ne doivent pas être un simple rituel. Ils peuvent être un outil puissant pour stimuler la croissance de l’entreprise et l’épanouissement des collaborateurs. Cependant, pour que cela se produise, il est essentiel de passer de l’évaluation à l’action. Il est temps de faire de ces entretiens un levier de succès plutôt qu’une formalité coûteuse. Alors, comment allez-vous permettre à vos managers d’assurer cette mission avec brio ?
