François-Xavier Arnaudeau
Les Entreprises de Services Numériques (ESN) sont un système dont le fonctionnement repose sur l’équilibre fragile de trois pôles en interaction : le pôle Consulting, le pôle Management et le pôle Commerce. C’est ce que j’appelle le Triangle d’or de la relation en ESN, c’est un outil qui permet de matérialiser les 3 sous-systèmes fondamentaux sur lesquels reposent la performance d’une ESN et ainsi assurer sa réussite.
A l'origine de cet outil, près de 10 années d'expérience terrain en ESN
Durant mes expériences de collaborateur d’ESN, j’ai eu la chance (et la singularité) d’occuper plusieurs places différentes. J’ai d’abord commencé comme Consultant, pour devenir ensuite Directeur de pôle technique (+ de 70 consultants), et enfin 4 ans dans les départements RH. Cette introduction n’a pas pour but de faire ma promotion, mais bien de situer en quoi le regard et l’expertise partagés s’appuient sur une expérience terrain de plusieurs années.
Qu'est-ce que le triangle d'or de la relation en ESN ?
Le triangle d’or de la relation en ESN se compose de 3 piliers qui déterminent la performance et la croissance de l’entreprise. Je vais ici décomposer les 3 piliers du triangle :
- LE COMMERCE. Ce pôle a pour objectif de conquérir et d’occuper des territoires, des positions chez les clients. Pour ce faire, il est armé de sa compétence relationnelle, de typologies de prestations et surtout de l’adéquation entre ce qui est vendu et la qualité des prestations qui seront réalisées. Je ne compte plus les exemples où finalement le Commerce vend une prestation aux forceps et pousse le Consultant à tenir la promesse qu’il a faite à sa place.
- LE MANAGEMENT. Ce pôle est en charge de maintenir le lien entre le Consultant et l’Organisation. Ceci s’opère par des rencontres (plus ou moins) régulières entre le manager et ses collaborateurs, qu’elles soient formelles (entretiens, réunions de suivi…) ou informelles (soirées conviviales, évènements divers…). La problématique du manager en ESN est double. Il est bien souvent issu du terrain lui-même et ne dispose de pratiques managériales que celles qu’il a pu acquérir par les exemples auxquels il a été exposé. Mais de surcroît, parce que c’est le business model des ESN, il est amené à réaliser son acte managérial en plus de ses fonctions de consultant, puisqu’il intervient en clientèle une partie variable de son temps (qui va de 4/5 à 5/5 dans beaucoup de situations).
- LE CONSULTING. Ce pôle regroupe l’ensemble des différents consultants, véritable gisement de compétences et de valeurs de l’entreprise. Cet ensemble est souvent animé de deux mouvements qui peuvent s’opposer aux tensions des deux autres pôles. Tout d’abord, le Consultant est en lien direct avec le client, c’est donc avec ce dernier qu’il établit une relation, souvent de confiance, et c’est auprès de ce client qu’il développe une sorte d’engagement. Parfois, cet engagement peut se trouver orthogonal avec son sentiment d’appartenance à son ESN. Ensuite, le consultant a besoin, pour se développer, de faire évoluer son CV. C’est en effet sur les expériences acquises qu’il peut ensuite prétendre à une meilleure rémunération ou à des missions plus en adéquation avec ses aspirations.
Des pôles (et donc des relations!) interdépendants
La représentation sous la forme d’un triangle permet de bien illustrer la dépendance de ces 3 pôles entre eux. Et on mesure bien la difficulté que celle de trouver un JUSTE équilibre entre les 3 pôles !
Nombreux sont les exemples dans lesquels les commerciaux, les managers et les consultants se retrouvent à travailler les uns contre les autres souvent au détriment du client et de l’ESN.
Par exemple : les entretiens annuels.
Le manager va échanger avec chacun de ses collaborateurs pour leur indiquer quels ont été leurs progrès et les zones d’amélioration à tenir. A ce stade, le consultant va pouvoir répondre que son manager ne l’a pas assez suivi pour tenir à jour sa connaissance de ses performances ; il va donc ensuite engager l’entretien sur le salaire, qui s’apparente souvent pour lui à une revalorisation plutôt qu’une augmentation.
Mis dans la boucle, le commerce évalue si le départ du consultant péjore la relation client et s’il peut négocier une augmentation de tarif pour ne pas déprécier la marge que la mission du consultant représente.
Dans beaucoup de cas, il y a peu de marge de manœuvre de tous les côtés, et la situation se résout soit par le départ du consultant, soit par l’augmentation (donnée parce qu’il y a un rapport de force), soit par le remplacement en catastrophe du consultant auprès du client.
Le triangle est alors complètement inefficace, pis encore, il impose à chacun d’être neutralisé dans son périmètre.
Pour garder les trois piliers sous contrôle, il faut une excellente compréhension de chacune des variables et de sa potentielle flexibilité pour s’adapter aux changements. Et c’est bien là la puissance des professionnels des ressources humaines en ESN.
De l'importance du rôle des RH en ESN pour assurer l'équilibre du triangle
La façon d’organiser une juste collaboration peut se mettre en place de manière assez “simple”, au moins dans les premiers temps.
Comment ? En faisant intervenir une des fonctions de l’ESN dont on n’exploite pas assez la richesse : les Ressources Humaines.
Les ressources humaines se trouvent toujours au confluent des trois pôles. Elles sont celles qui rencontrent le consultant à son arrivée et en dernier pour son départ. Elles organisent le calendrier RH pour que les entretiens soient cadencés selon le bon intervalle, avec les bons supports et surtout, les ressources humaines sont en lien, souvent informels, avec tous les membres de ces trois pôles.
Les RH en ESN sont donc en capacité de jouer le “traducteur” des tensions des uns et des autres.
Afin de rétablir la bonne relation entre ces trois pôles, il est important de comprendre le prisme de chacun.
- En tant que consultant, je suis valorisé dans les missions que j’accomplis et me donne envie de rester dans mon ESN pour m’y développer. Que ce soit sur des questions techniques ou bien comportementales, je suis nourri de manière à continuer d’améliorer mon expérience et donc la valeur de mes prestations.
- En tant que commercial, je peux m’appuyer sur des compétences de savoir-faire et de savoir-être indispensables à la bonne tenue des prestations que je vends. Je peux également compter sur la stabilité des ressources que je présente en clientèle.
- En tant que manager, je suis en mesure d’assurer un suivi de qualité à mes consultants malgré le temps que je peux y consacrer. Ce temps remplit à la fois les contraintes légales et administratives, mais je peux également m’appuyer sur des éléments de culture pour maintenir mes collaborateurs engagés dans notre organisation.
Articuler cet équilibre consiste donc à établir et maintenir les relations performantes entre les trois départements. A ce titre, les RH peuvent donc occuper une place centrale et contribuer à maintenir ce triangle d’or, garant de croissance, de stabilité et d’engagement.
Passer la performance à travers le filtre du triangle d'or de la relation en ESN
En termes de résultats, laissez-moi vous résumer à quoi ressemble le triangle d’or de la relation en ESN quand il est utilisé.
Un pôle Commerce qui s’appuie sur le Management et les Consultants,
des Consultants engagés et en évolution,
un Management qui participe pleinement au pilotage de l’organisation,
rien de moins.
Vous voulez parler du triangle d’or de la relation dans votre ESN ? C’est ici.
