L’entretien d’évaluation est parfois une période peu engageante tant pour les salariés que pour les managers. Pour beaucoup, cet exercice est vécu comme une contrainte plutôt qu’une opportunité de croissance et de dialogue. Mais pourquoi cette perception négative et que pourrait-on faire pour changer cette réalité ?
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Pourquoi l’entretien d’évaluation peut être vécu comme une contrainte.
Parmi les facteurs ci-dessous, qu’avez-vous déjà observé dans votre organisation ?
- Le caractère répétitif des entretiens crée un sentiment de monotonie et d’inutilité car les salariés et les managers se rendent compte que peu de choses changent au fil du temps.
- Les critères d’évaluation sont perçus comme subjectifs. Cette subjectivité peut engendrer des frustrations et des incompréhensions, limitant ainsi la portée constructive de l’entretien.
- Les désaccords ou les difficultés ne sont pas abordés de manière transparente et ouverte. Cela crée une atmosphère où le dialogue authentique est entravé.
- Le manque de préparation de la part du manager ou du salarié rend l’exercice laborieux et stérile.
- Les managers expédient les entretiens car ils ont peu de temps à y consacrer, du fait de leur charge.
- Les besoins réels en développement de compétences se sont pas abordés ou sont relégués au second plan (justement du fait de l’absence de transparence sur les difficultés du collaborateur).
- Les salariés demandent des formations ou d’autres ressources pour leur développement professionnel, et sont laissés sans réponse ou avec des promesses non tenues.
- Des demandes irréalistes sont formulées par les collaborateurs ou les managers. Cet irréalisme n’est pas posé et discuté, créant ainsi un cycle de désenchantement et de désengagement.
Et vous, combien et quels critères cochez-vous dans votre organisation ?
En faire un acte managérial : qu’y a-t-il derrière ces « grands mots » ?
Penchons-nous maintenant sur ce qui fait qu’une action d’un manager peut être qualifié d’ « acte managérial ».
Un acte managérial n’est pas une simple tâche administrative ou une obligation contractuelle faite par le manager. Nous n’entendons pas non plus par « acte managérial » toute action du manager vis-à-vis de son équipe ou d’un collaborateur, quelle qu’elle soit. Demander à son équipe de ranger les bureaux le soir n’est pas en soi un « acte managérial ».
Par acte managérial, nous entendons un geste qui cherche à entraîner des répercussions positives sur l’équipe, le projet, ou l’organisation dans son ensemble. Il vise par exemple à créer une dynamique, à instaurer une vision, à engager dans un but commun ou encore à favoriser le développement du collaborateur.
Chaque acte managérial porte en lui un enjeu important : celui de faire progresser l’équipe ou l’individu. Il vise souvent à résoudre des problématiques, à saisir des opportunités, ou à améliorer des performances. Et en cela, demander de ranger le bureau le soir peut être un acte managérial, si l’enjeu est important et que le manager y met du sens.
Un acte managérial est aligné avec les objectifs de la personne, de l’équipe et, idéalement, de l’organisation. Il n’est pas une action isolée mais s’inscrit dans une stratégie globale.
Un acte managérial nécessite souvent un dialogue et une interaction humaine. Il s’agit d’une occasion de communiquer, d’échanger, et de créer un espace pour la collaboration.
Un acte managérial implique également une dimension émotionnelle. Que ce soit la motivation, la confiance ou l’engagement, il touche à la psychologie du salarié et du manager, et peut soit renforcer soit miner la dynamique d’équipe.
Enfin, un acte managérial a souvent une portée au-delà de l’instant présent. Il prend en compte la vision à long terme de l’équipe ou de l’organisation et sert de brique dans la construction de cet avenir.
Passer de la contrainte à l’acte managérial
Si vous avez coché beaucoup de facteurs de « contrainte » et que vous souhaitez refaire de l’entretien un acte managérial fort, il convient de le repenser au travers des différents éléments qui caractérisent un tel acte. Voyons comment.
En focalisant l’entretien autour des enjeux clés pour le salarié et l’équipe, on transforme cet exercice en une opportunité pour faire avancer des projets, résoudre des problèmes ou améliorer des performances.
La subjectivité des évaluations peut être atténuée en alignant clairement les critères d’évaluation avec les objectifs de l’équipe et de l’organisation. La préparation de l’entretien permet également de réunir des éléments factuels d’évaluation.
En suivant le principe managérial du dialogue et de l’interaction, on évite le piège où l’entretien devient un monologue du manager (ou du collaborateur). Cela permet de discuter des désaccords ou des critiques de manière plus transparente, faisant de l’entretien un espace réel de dialogue et non un exercice top-down.
Quand on reconnaît que l’acte managérial implique une dimension émotionnelle, il devient évident qu’il faut faire une place à l’émotion dans cet échange, afin d’aller interroger les ressentis, le bien-être, la motivation et franchir ainsi la barrière du simple formalisme.
Même si ce n’est pas toujours facile quand ce n’est pas dans nos habitudes, il est essentiel de poser clairement et en toute transparence les problèmes, pour pouvoir les discuter, prendre sa part de responsabilité et ainsi les résoudre (je vous renvoie à ce propos à mon article sur le droit à l’erreur).
Quand on aligne l’entretien sur une vision à long terme, il devient un outil stratégique. Les engagements pris pendant l’entretien, qu’il s’agisse de formations ou d’objectifs à atteindre, acquièrent ainsi un poids réel car ils s’intègrent dans cette vision. Et s’assurer que le collaborateur a des réponses concernant les demandes de formation, c’est le travail du manager !
Pour conclure
Nous pouvons dire que l’entretien d’évaluation peut être bien plus qu’une contrainte administrative si on l’aborde comme un véritable acte managérial. Il peut devenir un moment fort de la vie de l’équipe, un levier pour l’engagement et la performance, et un outil d’alignement entre les individus et la vision de l’organisation. Pour y arriver, il est essentiel de le penser et de le pratiquer dans la logique des actes managériaux, riches en enjeux et en implications pour tous.
Dans nos prochains articles sur l’évaluation, nous partagerons des conseils concrets et pragmatiques pour aller dans ce sens.
